日前，笔者在山西阳煤集团丰喜复肥分公司了解到，今年以来，该公司生产经营实现了重大突破：从2月16日复工复产至4月底，共生产复合肥5.24万吨，销售4.53万吨，实现利润546.45万元（不含折旧和财务利息）。其中，3月完成产量2.1万吨、销量2.3万吨、利润305.72万元（不含折旧和财务利息），均创近3年来最高水平。

  在新冠肺炎疫情影响、旺季农化产品竞争白热化的特殊时期，长期亏损的丰喜复肥分公司是怎么来实现了生产经营的完美“逆袭”的？

  阳煤集团丰喜复肥分公司成立于2000年8月，主要生产不一样配方的高塔造粒与转鼓造粒复合肥，现有年产15万吨尿基高塔造粒复合肥生产线万吨硝基高塔复合肥生产线万吨转鼓造粒复合肥生产线。

  丰喜复肥分公司作为国内复合肥品种最为齐全的生产企业，在复合肥市场异常激烈的竞争中，经营机制却无法适应市场的变化，促销政策不灵活、产品推广不到位等问题逐渐暴露。加之近年来复合肥行业新产品发展迅猛、产业利润率较低，而企业设备投入时间比较久，生产配方调整受限，造成丰喜复肥分公司连年亏损。

  尽管丰喜复肥分公司数次对负责人、管理机制来优化调整，但并未从根本上摆脱长期亏损的局面。

  调研结果发现，虽然丰喜复肥分公司经营困难，但仍具有扭亏为盈的坚实基础——依托阳煤集团完整的化工产业链条，具有复合肥需求的尿素、碳铵、硫铵等上游原料资源；拥有很强的品牌影响力和良好的市场口碑；属于安全生产标准化三级达标企业，无重大危险源，而且有自己的污水处理厂、符合国家标准的除尘设施，无重大污染源，符合国家安全环保要求。

  那么，脱困的核心在哪里？调研结果发现，扭亏为盈的重点是提高销量、稳定产量。尽管行业利润率较低，但只要扩大市场、控制好成本、稳定好生产，依旧可以扭亏为盈。

  行业内有无先例可借鉴？纵观复合肥行业，部分中大规模的公司由于机制不灵活导致经营困难甚至破产，但河南心连心复肥公司在2012年引进专业领导团队后“起死回生”，增长势头迅猛。这慢慢的变成了行业内的典型案例。

  优秀的职业经理人往往具备更加专业的经营管理经验和专业相关知识。在国有企业、民营经济的聘用体系中，他们往往是畅通产品销路、推进技术转化、加强技术改造等方面的“利剑”。

  丰喜复肥分公司决定以效益为导向，通过聘用职业经理人团队，引入外智外力，推动全员技能提升、市场意识增强，并借助双方市场资源优势和管理优势，以结果为导向，实现强强联合，确保在国有资产保值增值的前提下，收到“1+1＞2”的效果，打一场漂亮的“翻身仗”。

  近2年来，丰喜复肥分公司对职业经理人的人选进行了广泛考察对比。最终，马钦波在业内的突出业绩，引起了该公司的高度关注。

  马钦波从事复合肥销售工作15年，曾在金正大集团、龙蟒集团担任销售高管。2017年至2019年，在四川龙蟒集团工作期间，他在3年内将复合肥销量由4万吨提升到50万吨，实现净利润2500万元，创造了行业销售奇迹。此前，在山东金正大集团工作期间，他还致力打造农业全产业链闭环的金正大金丰公社，其贯穿种植业全过程的综合服务，可充分满足种植户的需求，推动规模化、现代化种植。

  丰喜复肥分公司长期亏损的最重要原因主要在于产品销路不畅，只有销售这一个“龙头”舞好了，才能带动整个生产经营链条。马钦波及其团队丰富的市场管理和营销经验、灵活的营销手段和激励政策，正是丰喜复肥分公司最需要的东西。

  丰喜复肥分公司向马钦波抛出了“橄榄枝”，但聘用职业经理人的过程，是一次双向选择的过程。一方看上还不行，双方满意才能成。

  对于马钦波来说，受聘丰喜复肥分公司，也是一次艰难的选择——不仅要放弃此前非公有制企业的优厚待遇，而且意味着他要与国有企业管理方式和管理理念发生深层次碰撞和融合。

  今年1月1日，马钦波到丰喜复肥分公司进行调研。认真分析、研判后，他认定丰喜复肥分公司具有完整的产品线、较为完善的质量管理体系和扩大产能的基础，经营能力和盈利潜力较好。他决定接受这次挑战。

  1月22日，遵循山西省委省政府、省国资委和阳煤集团相关精神，按照“授权经营、契约化管理、市场化运作、利润分成”的原则，丰喜复肥分公司与马钦波签订契约化运行目标责任书；2月1日签订聘任协议；2月20日正式聘任。马钦波成为丰喜复肥分公司经理，负责生产经营管理和相关业务。

  上任伊始，马钦波立下了3年经营规划的“军令状”：2020年，产销量不低于20万吨，减亏3000万元；2021年，产销量不低于30万吨，实现扭亏；2022年，产销量不低于40万吨，实现利润500万元。马钦波坦言，虽然经营目标压力巨大，但公司较为齐备的生产系统、组织架构、团队建设以及阳煤集团从上到下对他的认可，给了他充足的信心。

  独木难成林。在阳煤集团的支持下，丰喜复肥分公司和马钦波通过多种渠道发布招聘公告，广纳天下英才，分别充实到营销、采购、贸易、财务等各个岗位，为企业注入了新鲜血液。

  “军令状”已经立下，从企业管理制度到生产运营模式，再到市场运作理念的全方位、全系统重大转变由此开启。

  一系列大刀阔斧的改革举措迅速推行：进行全员测评，述职答辩，竞聘上岗，优化团队建设；把准市场脉搏，明确渠道策略、产品策略、定价策略、促销策略、团队协作、激励机制6大任务21项措施；设置农化系统、市场系统、销售系统三位一体的架构，精益改善，分级授权，责任到人；既“走出去”组织生产技术骨干到国内顶尖企业参观学习，又“请进来”邀请业内专家前来会诊，优化生产的基本工艺；开展全员聚力营销服务，增强全员服务意识，提高品牌知名度……

  作为终端企业，销售是生存发展的核心。职业经理人小组成员、丰喜复肥分公司销售负责人张冲介绍，公司重新梳理和划分了原有销售体系，通过县级划分、重点划分、空间划分，明确重点开发区域。“同时，我们整理现有客户信息，以增加销量为主，开发一级经销商；以增加利润为主，通过观摩会、订购会、宣传营销、制定销售政策等，帮助二级经销商提高销售业绩。”张冲说。

  产品质量是抢占市场的关键。马钦波说：“我们提出了‘袋袋是精品’的要求，重新制定并下发了质量管理方案。”以马钦波为质量管理组组长，技术中心牵头，多部门联动，质检部门全程监控，不合格产品坚决不装成品袋。2月，产品合格率达98.9%，同比提升3个百分点。2月至今未发生一起质量事故。

  如何逐步降低成本也是重头戏。丰喜复肥分公司采取一定的措施降低库存，进一步盘活资金流，加强招标管理，比质比价、降低采购成本，全面强化预算管理，坚决杜绝无预算或超预算支出。

  “从3月起，开展了精益改善活动，主要围绕节能增效、杜绝跑冒滴漏等细节展开。例如，严格把控装卸货质量，减少破袋；合理的安排生产计划，减少生产配方更换和停车次数，降低原料损耗；加强设备维修管理，强化预防性维修，提高设备稳定性。仅这项活动，预计全年就可节约百万元以上。”马钦波说。

  他们还在企业内开展了“回头看”工作——法务部、审计部介入审查项目招标流程，跟踪工程建设项目、安全环保、生产经营、销售业务产生的费用；督办部牵头，定期对各类采购物资做全面调查，确保质优价廉。

  马钦波牵头建立“家庭微信群”，把每名职工拉进群里，畅通反馈机制，全员对工程质量、采购产品质量等开展评价。

  丰喜复肥分公司还采用阿米巴经营模式，增强全员市场意识，让更多部门成为独立利润源。储运系统成立物流部，以现有铁路发运站为平台，积极承接外部运输任务，预计年实现净利润200万元；采购系统成立贸易部，发挥原料采购价格上的优势，通过与小型贸易商、小型肥料加工公司、周边农资经销商开展原料贸易，预计年增加净利润50万元。

  契约化改革也在推进——将行政、后勤人员工资与企业效益挂钩；生产人员的工资则减少基础工资比重，增大绩效工资比重；改变以往销售提成“大一统”模式，从简单的销量提成细化为存量提成、增量提成、新客户开发提成等多单元考核。

  丰喜复肥分公司综合管理系统负责人王东岩和他的团队如今干劲十足，大家全面拓展销售经营渠道，积极开发新市场、新客户。“我们要为‘大干一百天，产销利润翻三番’提供最有力支撑。”

  1月至5月是农化产品销售旺季。今年4月以来，丰喜复肥分公司复合肥每日销量稳定在1000吨以上，而近几年同期的日销量均不足700吨。

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